行到水穷处，坐看云起时

“行到水穷处，坐看云起时”，语出唐代诗人王维的《终南别业》一诗。2016年，这句诗被海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏引用，用来形容当互联网时代到来之时，传统企业的自我颠覆和转型机会。

然而，当我们去观察、去理解海尔自诞生之日直到今天的整个发展历程时，用这两句诗去形容，依然贴切。从“砸冰箱”开始确立全体员工全新的质量观念，到以冰箱为核心实现相关产业的多元化，再到国际化、全球化，以及再到今天以人单合一模式为基础的“三生”体系，海尔走的每一步，都在以破釜沉舟的勇气，不断颠覆过去，创造新生。

 

厂里来了新厂长，借钱度日却砸了76台冰箱

1984年，连续换了三任厂长的青岛电冰箱总厂(海尔集团前身)，来了第四任厂长，他的名字叫张瑞敏。此时的青岛电冰箱总厂正处于企业的最低谷，不足千人的工厂亏空超过百万元，正面临发不出工资的困境，换了三任厂长依然不见起色。

1984年12月，上级派时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏任青岛电冰箱总厂厂长。

张瑞敏接任厂长后面临的第一个难题就是：如何让工厂生存下去。“所以，我来了以后，大概有半年多时间，完全靠借钱开工资。当时的青岛电冰箱总厂是一家集体所有制企业，不是国有企业，贷款非常不容易。”张瑞敏回忆说。

张瑞敏带领的青岛电冰箱总厂，就在这种情况下艰难起步。“只有破釜沉舟才有机会放手一搏。”张瑞敏说。

“破釜沉舟”的经典案例，就是今天人们耳熟能详的“砸冰箱”事件。

砸冰箱事件发生在张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长的第二年，也就是1985年。在工厂发工资都困难的情况下，砸掉76台有质量缺陷的冰箱(当时一台冰箱相当于一个工人两年多的工资)，工厂上上下下甚至工厂的上级主管部门都难以接受。“我们砸的并不是产品本身，而是要解决一个观念——当时所有人的观念就是，产品生产出来有问题是正常的，有问题的产品完全可以作为二等品、三等品来销售。而我们要提出来的质量观念是，有缺陷的产品就是废品，这个观念当时让人接受起来很困难，所以只有通过这种比较极端的手段，来改变他的观念。”张瑞敏回忆说，“在中国企业刚刚有一点质量意识的1985年，这件事情是一个转斩点，后来有很多企业都模仿我们的做法，砸掉有质量问题的产品。”

但在当时的中国家电业，人们的质量观念普遍比较薄弱。“当时的市场是典型的卖方市场。工厂门口都是排着队来拉货的车辆。为什么要抓质量?你一抓质量，产量不就更跟不上了吗?”张瑞敏说，“我们当时年产量还不到10万台，可是有一些国内冰箱企业产量已经达到100万台。我们地方政府也批评我，为什么不快马加鞭上产量，还抓什么质量?”

让张瑞敏有着如此超前的质量意识的原因，还要从青岛电冰箱总厂与当时联邦德国利勃海尔公司的合作项目说起。1984年10月，青岛电冰箱总厂与利勃海尔签订合作项目协议，引进冰箱生产线。

“我到德国去引进设备的时候，人家告诉我，西德超市没有中国生产的产品，唯一的中国产品就是烟花。”张瑞敏回忆说，“这件事对我刺激很大。我在想，为什么到了今天了，我们还要靠老祖宗的四大发明去做出口。当时确实是有一种抬不起头的感觉。虽然人家没有故意调侃你、讽刺你，但是心里非常不是滋味。”

心里非常不是滋味的张瑞敏暗下决心，一定要把“海尔”打造成世界名牌。这种想法也促使他顶住上上下下的压力，把76台有质量缺陷的冰箱当众砸掉。至今，当张瑞敏回忆起海尔从德国引进的第一条生产线时，他强调的仍然是：“我们的引进项目与其他企业最大的不同是，我们不仅仅引进先进技术和设备，更主要的是学习人家对待质量的精神。其他的工厂去引进，就是把设备拿回来照着干，而我们派去的学习人员几乎每天晚上学到凌晨一两点钟，写了大量的笔记消化吸收他们的1942条标准。”

1988年，现任海尔集团总裁、董事局副主席的周云杰，正面临毕业分配，他在报纸上读到了海尔的报道。张瑞敏超前的管理思维，让一直想回到山东为家乡做贡献的周云杰下决心来到了海尔，成为这家企业的第一批大学生员工。“当时，海尔的企业规模还不是很大，员工不到一千人，大概就是一个亿级规模的企业，但是这个企业最大的特点就是生机勃勃，让人感觉这个企业有梦想，让人有一种使命感。”周云杰说，“当时广东是我国改革开放最前沿，我的很多同学毕业都选择去了广东，而我选择了海尔。”

 

求发展，一切以用户为核心

1989年，中国冰箱市场开始有了微妙的变化，消费者在购买冰箱时有了选择权。面对全国性的降价狂潮，以质量过硬为背书的海尔冰箱做出了自己的品牌力，不但没有降价，反而提价12%，却依然供不应求。

不仅如此，1991年，海尔在张瑞敏的带领下，已经开始了多元化之路，又一次占尽先机。

“1992年，邓小平同志南巡讲话，中国的改革开放开始加速。在这个背景下，海尔先后兼并了18家企业。”张瑞敏回忆说，“当时，我们觉得冰箱已经做得很好，消费者很满意，我们可以把这种理念和做法扩展到其他产品上。”在张瑞敏看来，消费者不光需要冰箱，还需要洗衣机以及其他家用电器。如果海尔能够满足消费者整个家庭的需要，形成以冰箱为中心的相关多元化布局，海尔就可以取得多元化的成功。“说到底，就是海尔要通过冰箱获取用户的心，我们再把这个用户的心拓展到其他产品上。”张瑞敏说。

从1988年到1997年的9年内，海尔兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等十几家企业。其中，1997年被称为海尔在中国的兼并年。一年内先后兼并了广东、贵州、安徽等省份的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了包括5亿元亏损在内的18亿元资产,企业全部扭亏为盈。初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。

海尔的多元化发展路径在当时，也遇到很多质疑。“有人说，海尔应该搞专业化。但是今天看来，当时反对多元化的企业现在也在搞多元化。这里边的关键是，如果你第一个产品就没有让用户完全认同，你再做其他产品是非常难的。”如同“砸冰箱”砸掉的是员工关于产品质量的老观念一样，张瑞敏认为想要实现操盘的多元化，重点依然是改变员工观念，“海尔当年的兼并案例后来成了哈佛商学院的案例。原因就在于并不是仅仅要做好多元化的产品，而是改变了员工的观念——你的员工并不是简单的做更多的产品，而是要满足用户需求。”

其中，张瑞敏提出的“吃休克鱼”理论，是改变员工观念的集中体现。典型的案例是海尔1997年实施的低成本扩张成功之作——顺德海尔电器有限公司。被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的对象条件——公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去三名管理干部，同时带去了海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量洗衣机“走下”生产线。值得一提的是，盘活顺德海尔这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。

满足用户需求的理念，除了横向用于海尔的多元化扩张，也开始纵向深入企业的每一个环节。当所有的家电企业都开始重视质量时，海尔又开始在服务方面下功夫。“这就是用户需求嘛。先是对产品质量的要求，然后开始对售后服务的要求。”张瑞敏说。

1984年以亏损147万元起步的海尔，到了1998年，已经以162亿元的销售规模位列中国家电业第一位。

走出去，从中国名牌到世界名牌

1995年7月，中国正式提出加入世贸组织的申请，2001年12月，中国正式成为世贸组织成员，历时近六年半。对中国企业而言，这六年半时间是一个成长和蜕变的过程。“一种消极的说法是，一加入WTO，中国企业就得‘完蛋’。因为我们根本没办法跟人家竞争。那时候一个论调就是我在国内吃肉，就是喝肉汤我也不到国外去啃骨头。”张瑞敏说，“那么摆在家电企业面前的选择就是，你是到国外跟跨国企业去竞争，还是留在国内。”

在经历了以质量树中国名牌、相关多元化扩张之后，张瑞敏选择了走出去。1999年，中国还没有正式加入WTO，海尔就到美国设立工厂。“中国入世给企业带来的冲击，你想躲是躲不掉的。跨国企业进到中国，不仅想要城市市场，也想要农村市场。想躲到农村市场喝肉汤也行不通。”张瑞敏说，“而且，你只是一个国内名牌也没有什么价值。所谓国门之内无名牌，名牌都是全球化的。”就是在这个时候，张瑞敏提出了著名的“与狼共舞”的说法：“唯一正确的就是，他要是狼你就要与狼共舞，你也要变成狼，否则的话你只有被吃掉的份儿。”

与“砸冰箱”和相关多元化一样，海尔的“走出去”战略，依然面临从四面八方飞来的各种质疑。“有人提醒我，说美国企业都来中国设厂，你凭什么到高成本的美国设厂?”张瑞敏说，“其实，我就是要找高手下棋，在与高手的竞争中让所有的短板显露出来。”很显然，海尔国际化的第一步，就选择了美国，也是为了这个目的。

更值得一提的是，海尔的国际化，是品牌的国际化。“如果我选择贴牌出口，这条道路非常简单，但你永远不可能创出一个世界名牌。所以，海尔国际化的定位与别人不同，我们是要出国创牌，而不是出口创汇。”张瑞敏说，“国际上有一个定律，就是如果你到本国之外去创名牌，至少要亏损八年。如果在每个国家都亏损八年，海尔的出口创牌要亏损多少呢?”

张瑞敏回忆起这段历史时，还是能感受到当年的巨大压力。而据周云杰的回忆，2002年，由于海尔在国际化上的巨大投入，企业利润最低时只有1.2%。“那是海尔有史以来最困难的时候，但是，海尔在创品牌的道路上从来没有犹豫过。”周云杰说。

更大的压力是，再好的产品，如何才能得到当地市场的认可。“走出去，根本不是简单地说我产品好就没问题了，这是一个消费群体的消费习惯的改变，你要慢慢地灌输给他们，要融入当地市场中去。”张瑞敏说。他认为，好的产品，好的性价比，只是中国企业创国际名牌的必要条件，而充分条件是，一定要了解当地消费者想要的是什么，怎样才能潜移默化地让他们接受你的品牌。

为了让国外消费者认可海尔的产品，海尔想尽一切办法。周云杰曾经以德国市场为例说：“为了让经销商认可海尔的产品，我们当时采取的方式就是把海尔和其他品牌产品的商标都揭掉，然后让经销商去挑。我们提出来的就是，如果挑出来的不好的产品是海尔制造的，那我们就不进德国市场，结果海尔的产品与德国顶尖品牌的产品放在一起毫不逊色，他们才开始一步步地经销我们的产品。”

张瑞敏用“垦荒”来形容海尔初入美国市场前十年的状态。“美国这么大的市场，有两个方面我们必须建立起来，第一就是研发所有的产品都必须美国化，这是最大的第一个挑战。第二个就是必须有非常大的销售网络和售后服务网络，这也不是一蹴而就的。”张瑞敏说，“如何让美国消费者逐渐认识海尔，我们采取的措施是先找缝隙市场叫他们来认知。我马上做主流市场肯定不行，所以我们先做缝隙市场。比如学生用的小冰箱，这个切入口很好，所以没用几年的时间，我们在这个小领域占到了超过50%的市场份额。”

“慢慢建立”“逐渐认知”，是张瑞敏描述美国“垦荒”过程最频繁使用的词汇，很难想象，他当年是如何摁下性子，用了多大的耐心去经历这十年。“90年代，美国《财富》杂志来海尔采访。文章基本上对海尔是肯定的，但是最后他说，海尔只不过是小池塘里的大鱼。”这句话至今张瑞敏都记忆犹新。“要游到太平洋里去，再困难也要坚定不移。”张瑞敏说。

从一个缝隙市场到多个缝隙市场，再到主流市场，海尔还是靠1984年起家的“质量”而非价格，在美国市场循序渐进，逐渐铺开。而海尔的品牌国际化，也就此起步。

今天，海尔不但在美国设有工厂，还并购了日本三洋、新西兰斐雪派克、美国GEA、意大利Candy，提起中国品牌的国际化，大家第一时间都会想到海尔。美国市场、德国市场、俄罗斯市场、还有巴基斯坦、印度市场，海尔品牌已全部进入了主流渠道。“2017年，海尔品牌的海外销售额占总销售额的40%以上。”张瑞敏说。

“这是我们多年投入耐得住寂寞的结果。”周云杰说，“也许别人从OEM起步更容易。但是海尔的企业文化决定着海尔的道路。海尔的路就是起步会很难，但会越走越宽。”

 

人单合一创“三生”

“走出去”“走进去”“走上去”，当国际化路径日臻成熟时，海尔又踏上了一条自我颠覆的新历程。

“我们遇到了新问题。这个问题不但是海尔或是其他中国企业面临的问题，就是跨国企业也是一样，那就是他们原来赖以生存的非常有效的管理模式，在互联网时代行不通了。”张瑞敏说，“互联网带来的最大的冲击、最大的颠覆就是三个字——‘零距离’，你和用户之间是零距离。所以，企业的运营模式从原来的大规模制造向大规模定制转变。”

张瑞敏认为，这个时候是换道超车、是海尔能够超过跨国企业的机会。2005年，张瑞敏提出“人单合一”模式。人，就是员工;单，就是用户需求。把两者连起来，正符合互联网时代的要求。“这给海尔带来新的引领。很多同行或是外国企业都来海尔学习。”张瑞敏说。

在互联网时代之后，人类社会又迎来了物联网时代。在张瑞敏看来，互联网时代颠覆的是传统的销售模式，带来的是交易平台的改变。而物联网带来的是一个全新的交互平台。“就是要以用户为中心。这给家电业带来的挑战是，第一个，电器必须变成网器;第二个，变成网器后，要能够根据用户新的需求，不断去满足不断去升级。”张瑞敏说，“洗衣机本来只是洗衣服的产品，现在它要变成网器，一下子在物联网上连接了，它连接上了服装工厂，连接上了用户，这就变成了一个生态系统。用户的需求也从简单的洗衣服，变成了衣服的购买、护理的全流程。在全流程当中，用户会针对不同的环节提出新的需求，再对全流程进行升级，这就是一个生态系统。”

生态系统的建立和完善带来的是商业模式的改变。“此时的洗衣机只是一个载体，进一步发展下去，洗衣机的价格会变得非常低甚至是免费，企业的赢利模式在于生态系统可以收费。”张瑞敏表示，这种商业模式的颠覆和创新在海尔已经落地实施。“比如，在制造领域，我们创造了COSMO Plat这个平台。”周云杰举例说，“这个平台已经被世界的三个标准组织IEEE、IECISO作为制定标准的牵头者，也就是说是代表中国企业去引领世界标准的制定。而且，COSMO Plat不但可以把模式在家电行业复制，也在向服装、农业、机械等十五个行业生态复制。我们非常有信心把这种符合物联网特征的大规模定制模式变成一个新旧动能转换的发动机和加速器。”

张瑞敏认为，COSMO Plat平台的模式，就是让用户参与进来，让用户参与设计、参与制造。“这与国外的做法最大的不同，就是我们生产出来的产品不进仓库直接到用户家，这个比例已经很高了。制造与用户直接连在一起，可以让用户参与其中，这非常重要，我们真的是紧紧抓住了物联网时代这个要求。”

除了COSMO Plat平台，海尔现在推出的生态平台样板还有衣联网、食联网。“人单合一的最终目标是生态。”张瑞敏说，“在物联网时代，人单合一模式下的三生体系，即生态圈、生态收入和生态品牌不是孤立的，而是递进迭代的关系。生态圈不同于产业链，生态圈的中心是用户，所有资源方都是并联在一起并不断自我优化与迭代。生态各方围绕用户需求，创造增值，于是在产品收入之外还能够产生生态增值收入，并实现分享。而生态圈各方在创造增值共享的同时，围绕用户需求能够迭代出新的物种，在此基础上形成生生不息、用户终身信赖的生态品牌。不断迭代，不断增值，‘三生’体系就是一个能够实现持续增值的模式。”

“所以，现在海尔在建立一个共创共赢的生态圈，同时这个生态圈通过共创共赢能够产生生态收入，生态收入再往上延伸，就是创建一个物联网引领的生态品牌，这也正是我们下一步的规划。”周云杰说。

回首中国家电工业发展四十年历程，张瑞敏说：“做企业，我最大的感受有两点。第一，就是做企业永远要跟上时代的发展。从一开始改革开放，到1992年邓小平同志南巡讲话，再到中国加入WTO，变化非常快、也非常大，每一次变化如果跟不上就会被淘汰。一个企业要想保证一定跟上时代的节拍，也是非常困难的，它需要不断的自我颠覆。第二，就是人的价值第一。海尔创业到今天已30多年，我始终认为人的价值第一，每个人都有他的价值，每个人都可以成为非常优秀的人，如果他没有成功，只是你没有给他土壤，没有给他空间。美国企业所说的股东第一和企业长期利润的最大化，谁都认为这很正确，但是从来没有人说员工应该在什么位置。而我说的人的价值第一，核心是说员工第一。员工第一，员工才会发挥自己的价值，才会创造用户的价值，创造用户的价值之后，才是股东的价值。这也是非常难，却非常重要的。”

在海尔三十多年的发展历程中，如何才能做到“行到水穷处”甚至还并未到“水穷处”之时，就能“坐看云起”，奥秘大概就在张瑞敏这两点感受之中。