从幕后走向台前??访惠而浦（中国）股份有限公司副总裁黄秋宏

摘要

　　团队建设与管理的关键是“使众人行”，就是要选出合适的人组成团队，设定一个明确的发展目标，使整个团队坚定不移地朝着这一目标前进。

从幕后走向台前??访惠而浦（中国）股份有限公司副总裁黄秋宏

来源 《电器》杂志  作者  秦丽

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　　团队建设与管理的关键是“使众人行”，就是要选出合适的人组成团队，设定一个明确的发展目标，使整个团队坚定不移地朝着这一目标前进。

　　合肥工业大学网站上的一篇文章，是这样描述黄秋宏的履历??黄秋宏，1981年9月出生，电气专业高级工程师，2004年7月毕业于合肥工业大学电子信息工程专业，同年在合肥三洋从事电子产品设计与研发工作，2010年8月就任管理岗位，历任厂长、副总监、总经理，现为惠而浦(中国)股份有限公司副总裁、小家电及厨房电器事业部总经理。

　　《电器》记者与黄秋宏相识之初，他还在合肥三洋变频科技公司任职。2015年底再相遇时，他已是惠而浦(中国)新成立的小家电及厨房电器事业部的总经理。眼前，这位惠而浦(中国)目前最年轻的“80后”高管，在聊起他新掌管事业部的规划与前景时，迸发出的蓬勃朝气与热情，连《电器》记者都颇受感染。同时，他身上又不失沉稳与干练。“从原本的零配件领域转换到整机小家电和厨电领域，相当于从幕后走到台前，要改变和学习的东西很多。”

　　

新事业部的掌舵人

　　2015年6月，为下一步开疆扩土寻找新支点，惠而浦(中国)特意成立了小家电及厨房电器事业部，对旗下这两项业务加以整合。此前与《电器》记者的多次交流中，惠而浦(中国)董事长金友华都特别强调过，这部分业务在企业未来发展版图中的重要位置。令人有些吃惊的是，对于这个十分重要且要全力开拓的新业务板块，金友华如此放心地将它交到公司最年轻的“80后”副总裁黄秋宏手里。

　　之所以有如此安排，除了黄秋宏身上具备那股年轻管理者特有的激情与干劲，以及紧跟时代发展步伐的思维方式，在主管电机业务时的出色表现想必也是重要原因。惠而浦(中国)2014年年报中的数据可以印证《电器》记者的猜测??2014年，由黄秋宏主管的电机业务实现营业收入约2.35亿元，实现净利润率达36.42%。

　　对黄秋宏而言，现在经营的业务与从前差别明显。“我原来主管的电机业务相对侧重研发和生产，打交道的对象更多是整机企业，而厨电和小家电业务，则要打通从企划、研发、生产到销售整个链条。”黄秋宏对《电器》记者介绍，新事业部已有500余人，这些人原来散布在惠而浦(中国)研发、制造、销售等各部门。从6月走马上任至今，黄秋宏的重要工作就是进行组织结构调整和建设。在他看来，团队建设与管理的关键是“使众人行”，就是要选出合适的人组成团队，设定一个明确的发展目标，使整个团队坚定不移地朝着这一目标前进，然后在前进的过程中不断协调团队产生合力。

　　值得一提的是，将如此重要的一个“摊子”交给黄秋宏的同时，金友华采取的是充分授权的策略，即黄秋宏就是这个团队的掌舵人。“放权的同时，董事长对我提出了要求，增长要远高于大家电业务，2016年要实现销售业绩翻一番。”他说。

　　

“聚焦”策略的执行者

　　在和《电器》记者聊到接下来要做的事情时，黄秋宏提到最多的就是“聚焦”这个词汇。“我们单独成立事业部本身就是为了‘聚焦’，把大家从原来的体系中挑选出来聚集到一起，把精力聚集到一项业务上，保持目标一致，向前迈进。”黄秋宏说。

　　除了整合团队，黄秋宏面前还放着一个重要的问题需要解决，就是对未来小家电和厨电品类规划与产品力的打造。对此，黄秋宏笑言他们正在“憋大招”。他说：“目前，惠而浦原来在上海的厨电业务已经完全整合过来，加上合肥三洋原有这部分业务，我们的产品品类已经相当丰富，还有一些新品类正在规划，有些产品已经到了测试阶段。”

　　《电器》记者在惠而浦(中国)官方网站产品中心看到，惠而浦品牌厨房电器品类包括吸油烟机、灶具、消毒柜、微波炉、嵌入式烤箱、洗碗机、电磁灶、蒸箱、咖啡机、暖碟机;小家电品类包括电饭煲、电水壶、吸尘器、搅拌机、榨汁机、空气净化器、净水器等。此外，帝度品牌厨电和生活电器品类涉及微波炉和电饭煲、空气净化器和洁身器等。可以看出，惠而浦(中国)经营的厨电和小家电品类十分丰富。

　　“虽然我们规划和打造的品类比较全，但在市场推广和打造产品力时执行的却是‘聚焦策略’”，黄秋宏口中的这一策略，源于惠而浦整体的发展策略。“百年企业惠而浦发展至今，一直专注家电业务，是因为它觉得资源应该投放在应该投放的地方，即对消费者需求领悟最深、最能体现优势的领域。”

　　遵循这一策略，黄秋宏认为，惠而浦(中国)也应该把精力重点投到优势品类，打造那些拥有全球资源优势、富有差异化又符合中国消费者需要的产品。“说的通俗一些，就是那些中国消费者出国经常购买的产品，我们要做的就是能让他们在家门口买到。”

　　对于目前惠而浦(中国)旗下四大品牌在厨电和小家电领域的运用和规划，黄秋宏也打算遵守“聚焦”策略，避免品牌分散。“我们会继续保持帝度和三洋品牌下的传统产品，新品类尽量使用惠而浦品牌。”

　　此外，在渠道策略方面，在线上线下两步走的情况下，黄秋宏希望寻找到更多的优质渠道商，并与之合作。“厨电和小家电是重演示的产品，我们会比较注重体验营销，下一步把更多精力集中在代理渠道的开拓上，以寻找到优质的合作伙伴。”

　　

巧妙运用全球资源

　　记者注意到，惠而浦(中国)厨电和小家电业务发展具有的一个重要优势，最令黄秋宏津津乐道，那就是以强大的惠而浦全球资源作为后盾。黄秋宏将其比喻为“一座向他敞开大门的图书馆”，他想要的应有尽有。“包括在企划、研发、测试、品质保证、工业设计等许多领域的丰富经验与优质资源，都已经向我们敞开，只要我们提出需求，惠而浦都会无条件地提供给我们。”

　　“这简直就是给我们在中国市场不断升级的‘战斗’中开了‘外挂’。”令黄秋宏如此兴奋的全球资源，很多是惠而浦积累了上百年、花了大量人力物力、使用各种尖端设备才得到的。“惠而浦小家电和厨电在欧美具有强大的竞争力和用户群，在美国，绝大多数家庭都是惠而浦品牌的拥护者。”

　　面对这么多优质资源，黄秋宏想得更多的是如何把它们运用好。“我们现在要做的是把全球化优势和本地化运作结合起来，把全球资源装进来，再结合本地化需求为中国消费者‘量身定做’。”黄秋宏说。

　　谈及引进全球资源，黄秋宏认为，欧美产品反映出的生活调性和理念很好，产品性能非常好。他举例，惠而浦的转盘式微波炉可以做出很多美食，其黄金脆烤功能可以把披萨烤得金黄油亮。“不过，我们在引进这一产品时也做了相应的改进，把产品容量做大，使它适合中国家庭的需求。”

　　此外，惠而浦全球的用户体验理念也是引进的重点。据黄秋宏介绍，目前他们开发产品更多的是从用户端出发，直接把消费者请到工厂实验室，让他们去操作产品，观察他们的操作习惯，访问他们的使用感受，然后再做产品改良。

　　在谈到业务未来发展整体的市场策略时，黄秋宏强调，将采取出口和内销并重的策略。“中国市场的重要性自不用说，因为惠而浦愿意把资源投放在中国，肯定是想把这个市场做好。”

　　在外销市场方面，目前帝度和三洋品牌的小家电和厨电表现已经十分亮眼。黄秋宏骄傲地告诉记者：“最近，我们帝度品牌的洁身器已经实现出口，这等于是为中国制造‘扳回一城’，目前主要出口北美地区，下一步会向其他地区拓展。此外，我们的微波炉出口形势也很好，预计明年出口额会翻几番。”

　　对于惠而浦(中国)厨电和小家电业务的发展前景，黄秋宏十分乐观。他指出：“中国消费者已经开始在全球信息库中查找信息，他们会更多地了解全球性品牌和产品信息，而我们又拥有这么好的平台和资源，没有理由不把自己的事业做好。”