砺戈秣马，再赴征途??访惠而浦（中国）股份有限公司董事长、总裁金友华

摘要

　　在金友华心中，整合的根本，就是把来自两家企业的两股力量巧妙地融合在一起，以彼之长，补己之短，最终形成更加强大的合力，同时让两种文化得以相融共生，和睦共存。

惠而浦（中国）股份有限公司董事长、总裁金友华：砺戈秣马，再赴征途

来源：《电器》杂志     作者：秦丽

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　　2015年，是惠而浦(中国)股份有限公司[以下简称惠而浦(中国)]重组后的第一年，是关系到企业未来发展的关键一年;对惠而浦(中国)董事长、总裁金友华而言，也是异常忙碌的一年。各种繁琐细碎的整合逐一展开，需要投入的精力可想而知。

　　然而，10月29日，当金友华出现在《电器》记者面前时，这位坐镇中营、指挥“千军万马”的统帅却依然气定神闲。他告诉记者，虽然忙碌，但从惠而浦全球董事长杰夫?费蒂格那学来的有计划性的工作方式，帮了他很大的忙，让他的工作变得比以前还要井然有序。

　　“整合是取得成功的关键，是要懂得取长补短，不能固步自封，要善于发现对方的长处，并积极借鉴对方的成功经验。”正是拥有如此好的心态，由金友华亲自主导的内部整合进行得非常顺利，目前已经基本结束，调整后的惠而浦(中国)已经整装待发，全面发力的“号角”即将吹响。

运筹帷幄中：将力量“合二为一”

　　在中国家电业，像金友华这样的企业家并不多见，做技术出身，当过总工;对财务特别感兴趣，对数字比较敏感;有过多年合资企业管理经验，深谙与外资方的相处之道;又有深厚的中国传统文化功底，拥有著名书法家的头衔。2014年，合肥三洋与惠而浦的联姻，将见惯了大风大浪的金友华再一次推到风口浪尖上。在外界或多或少的质疑和担忧声中，金友华开始了新的征途。

　　在金友华心中，整合的根本，就是把来自两家企业的两股力量巧妙地融合在一起，以彼之长，补己之短，最终形成更加强大的合力，同时让两种文化得以相融共生，和睦共存。

　　合资企业整合首先面临的难题，一般来自双方文化和理念的差异。但是，凭借多年与外资方打交道的经验，对这一问题，金友华既能正确看待也有应对良策。“整合过程中，双方存在一定的冲突与差异再正常不过，毕竟是两个运营多年的企业，在文化、机构设置、管理理念、体系建设上，都已经形成一套固有模式，这些是很难轻易改变的。”金友华说。

　　一年多的接触，让金友华对美国人的思维方式有了更深刻的了解。“美国人思维方式通常比较直接，而且特别注重诚信，承诺什么就要做到什么。因此，和他们打交道时，一定要严谨，不能夸大其词。”

　　在与外资方的合作中，有些原则是金友华一直恪守的，这些原则令他赢得了更多来自外资方的尊重。“在公司整合的过程中，我们既要学习美方的长处，也要坚持自己的立场，做到不卑不亢。这反而能为我们未来的合作奠定最好的基础。因为惠而浦要在中国发展，就要适应中国市场的基本规则、变化和节奏，不可能让整个中国市场来适应一个企业。”

　　其实，经过一年多的磨合，美国总部给予了惠而浦(中国)更高的自由度。在许多电话会议中，杰夫?费蒂格向金友华提出的更多是建议，而非命令，并且会强调中方不一定要全部照做，由金友华自己来决定。“现在，总部原则上不干预我们的经营，只会考察我们的经营目标，而提出的目标一般也会综合考虑当前的市场情况，比较科学。”

　　此外，美国总部方面还给予惠而浦(中国)很多无私的支持，其中就包括美式管理模式的输入。在《电器》记者的采访中，惠而浦美式管理模式的直观性和规划性，也是最为金友华津津乐道的。

　　有一次和杰夫?费蒂格闲聊中，金友华感叹最近要参加的会议太多，杰夫?费蒂格拿出并不起眼的十二页纸，告诉金友华这就是他一年的工作计划，在年初就已经确定好，除了这些安排好的时间，剩下的就是个人生活和休闲时间。自那之后，金友华按照从杰夫?费蒂格那复印的计划表，也把自己一年的工作会议重新规划了一下，制成表格，上面包括一年必须参加的全球对接的会议、每个月公司必须召开的会议以及一些需要秘书部门协调的会议。一切计划好之后，工作变得有序许多。

　　这只是惠而浦计划性管理模式针对管理者的一个小小案例，具体到整个公司的管理，都可以通过各项财务报表和管理报表来实现。所有经营项目都被惠而浦制成模板，产品、营销、财务、管理、品牌等数据被填入其中。这也是早前到美国惠而浦总部参观时，最令金友华称奇的地方。

　　目前这一管理模式也被引入了惠而浦(中国)。“现在，我们每天都要看财务管理的报表，这些用财务数据和管理过程写成的标准模板，可以令管理者一目了然地看到企业的问题，提升生产效率，增强管理的计划性，明确分工和职责。”金友华说。　　此外，引入新公司的新管理理念还包括产品规划和精益制造等，这些都是惠而浦(中国)一年来整合的重点内容。　　其中，在产品规划方面，惠而浦建立了一条从消费者调研、产品工业设计、技术设计，到产品制造和销售的完善体系，这一完善而有效的体系被直接灌注到惠而浦(中国)。

　　此外，共享全球技术制造平台的全部资源，美国总部这一无私的支持，让最看重产品和技术的金友华感到兴奋。“我们现在做一款产品，完全可以利用全球各研发中心最有效的资源，发挥各平台优势，同时开发，再集合到一起。举个简单的例子，惠而浦在印度有一家最好的做仿真模拟的计算机公司，我们的产品设计出来，就会送到那里，进行优化测试，随后关于技术、成本等方面的改进方案呈现出来。”　　谈及精益制造，金友华坦承，在合肥三洋时期，无论从制造的现场管理、人员管理、资源配置，还是智能化程度上，公司与国际一流的企业存在差距，科学性也不够。目前，惠而浦(中国)正在加强这方面的建设，引进美国总部科学管理和制造相结合的WPS管理体系，这大大促进了制造效率的提升，成本大幅降低。“我们会用一年的时间来推动精益制造，完善方法和工具，推动组织体系的建设和加强人员培训。”

　　此外，经过一年的整合，惠而浦(中国)手中四大品牌的区隔定位也已经逐渐清晰，惠而浦(中国)以“百年品质 创易生活”为品牌定位，坚持中高端，设计为欧美风格，渠道定位为一二级市场;三洋、帝度品牌则主打日韩风格，定位为“健康家电专家”，在全渠道销售;荣事达则更注重性价比，主要铺设渠道为三四级市场。

决胜千里时：向更远大的目标迈进　　

  目前，整合已经基本完成，惠而浦(中国)内部的管理架构和机制也调整到理想状态，大大夯实了企业的发展根基。装备精良的惠而浦(中国)已经准备迈开新的步伐，向更远大的目标迈进。

　　“在产品和管理等各个方面，我们都已经为扎根中国市场做好充足准备，未来我们的战斗力将会大大提升。”金友华表示，适合中国市场变化，具有强大本土化作战实力的原有合肥三洋团队，将充分发挥对市场快速反应的能力，助力惠而浦(中国)在中国市场扎下根基。

　　“从今年年底到明年年初，我们要向全球陆续推出一流的冰洗产品。明年，我们将在品牌上做更多的发力。”金友华自豪地说，“不仅如此，利用惠而浦全球研发资源和平台，未来三到五年的产品研发规划，我们都已顺利完成，这些产品不仅要在中国市场销售，还要在全球市场销售。”

　　对于新时期的经营目标，在与《电器》记者的交谈过程中，金友华并未提及。不过，十几天后，在惠而浦全球供应商年会上，惠而浦(中国)就提出了新的战略规划??打造成全球制造中心、全球研发中心、全球工业设计中心、全球检验中心以及面向全球的产品出口基地，甚至是人才培养中心，努力建成中国第一大洗衣机制造商、前三大冰箱制造商和中国出口第一的家电企业，使它成为惠而浦在世界发展的两极之一。

　　可以看出，惠而浦正一步步兑现承诺。11月12日，惠而浦(中国)总部暨全球研发中心奠基仪式在安徽合肥举行。对此，有业内人分析，相对于制造中心，研发中心的落地更体现了惠而浦对中国市场的重视，中国正在成为“惠而浦下一个百年战略的核心”。

　　此外，对于多品类发展，金友华心里也早有蓝图。“在厨电领域我们会做两手准备，一方面是我们自己设计，先找一些好的国内厂家做OEM，未来再由自己来做。另一方面，高端产品则是由欧洲进口，2016年中我们将推出惠而浦品牌的厨电新品。”

　　《电器》记者在多年的接触中感到，金友华是有着长远眼光的企业家。他表示，未来将继续在产品研发制造体系、企业管理体系，世界文化的融合上下功夫。在他眼中，中国人是有智慧的，学什么都比较快，只要能够坚持下去，就一定能实现远大的目标。